本報特約--公司管理/增長即經營:一份企業全生命週期的增長指南

http://www.cdnews.com.tw 2018-04-15 12:21:36
 不確定時代,企業面臨的增長壓力是很大的。我下面主要從增長的本質出發,分幾個方面來講:首先,增長要有空間,產業經營的機會一定在客戶、產品和管道;第二,實現經營突破;第三,組織轉型;第四,人才驅動。
 
 企業成功帶來的三個問題
 
 從企業發展的源頭來講,首先要活下來。中國大陸的產業社會從改革開放開始逐步搞活,開始什麼都幹,現在的第一代創業家當時不知道幹什麼,逮到什麼幹什麼,據說華為公司早期賣過減肥藥。企業家一開始的選擇具有一定的偶然性,企業家的見識和格局的形成也是一個在實踐中不斷突破和超越自我的過程,一開始往往想法都很樸素,但隨著組織的增長,思考就會越來越深入。
 
 入行以後,賺一點錢以後,企業出現分化的比例特別高。很多企業家缺乏遠見和野心,盲目多元化,輕易換跑道。但也有一些企業家,面對機會,不顧手上的資源限制,奮力拼搏。很多人覺得手上有多少資源就幹多少事情,這就不是企業家思維了。企業家一定是面向機會的,這樣才能有增長。在企業做大的過程中,一定要面向機會配置資源,而不能面向問題、面向過去。野蠻成長、跑馬圈地,把握機會、搶佔市場,追求機會價值最大化。
 
 梳理中國大陸企業的成長史可以看,首先是點的突破,產業機會來臨。尤其中國大陸改革之初,從短缺經濟開始,實現初步的市場、業務的突破。其次是規模迅速做大,競爭日趨激烈,所以必須培養核心競爭力。人員規模增大,管理難度和複雜度都開始加大,從沒有管理到開始重視管理。但對人才的引進、培養、鍛煉是薄弱環節,最後是增長瓶頸出現,增長放緩,管理跟不上,規模不經濟。
 
 第一部分:增長空間——只有大市場,才有大空間
 
 在這個背景下講增長戰略,首先,企業增長空間的主要來源是市場。
 
 2017年達到千億級的中國大陸民營企業,只有27家。千億級企業,基本都處在電子、汽車、燃氣、房地產、零售、家電、電腦、保險等行業,離終端消費者、客戶近的行業的容易產生大企業;離終端遠的,比如化工、有色金屬等行業的民營企業很難做到千億級企業。關鍵在於處於什麼樣的行業。
 
 從市場的角度來看,在橫坐標上,客戶數從B、小B、家庭、個人遞增,一般針對家庭和個人的都是規模大的產業,因為客戶數量大。手機、汽車等行業,是以家庭、個人為單位的,市場非常大。比如我們去年做的海康威視,原先是2B的,給交通、銀行業做解決方案,現在的產業佈局已經做到家庭、個人了。在縱坐標上,客戶用量的大小,購買頻次、產品或服務單價、購買花費的時間等等,也給增長帶來很大的變數。比如,我們現在做的華友鈷業,原來是做電池的,一塊手機電池用鈷特別少,再做沒什麼大前途;現在一個汽車動力電池需要用大量的鈷,那市場就起來了。還有,地理市場的擴大也有利於增長空間的出現,中國的市場是巨大的。只有大市場,才有大企業,最近流行周其仁教授的說法“水大、魚大”,水大了魚才能大。這就是產業機會的本質,就是供給、需求的匹配。從許多小B到家庭、個人,通過產品和服務、抵達使用者的方式,圍繞需求端、產品、市場、管道,這些都是產業機會。產業最終受消費者終端的制約,所以圍繞人的衣、食、住、行、醫、休、購、娛、教的產業,都是比較好的產業。
 
 (一)新興市場、大勢市場、成熟市場的不同增長戰略
 
 從市場分類來講,分為新興市場、大勢市場、成熟市場。不同市場階段對企業增長來說,要求是不一樣的。新興市場剛剛形成,要開始佈局,優質資源逐步加碼。很多企業,創新業務全部是招新人來做,工資也比較低,這是有問題的。新業務一定要能力最強的、最優秀的人去突破,探索過程中逐步加碼,一般都是靠成本真正打開市場。
 
 新興產業發展成大趨勢,進入群雄逐鹿階段,市場競爭還沒有形成,行業前三名還沒有確定。一旦第一集團軍形成了,這個行業就很難做了,沒有多少進入的機會了。在大勢市場的階段,增長的機會在於憑能力、憑優勢快速做大規模,這個時候不能過分追求利潤。
 
 在成熟市場的階段,需要細分、優化市場,做透市場,再考慮利潤貢獻。比如鞋、手錶,以前不分場景的,現在做細分、做場景,不同的場合穿不同的鞋、戴不同的手錶,無形中把市場擴大了。對企業來說,從一個新的產業熱點做到成熟市場,需要敏銳感知市場發生的變化,順勢而為,一路堅持。
 
 另外,很多時候市場也是創造出來的。比如杜邦公司,他們自身發明的東西等到收回研發費用的時候,就把專利特許給別的公司,大家一起把市場做大,同時也發現很多出乎意料新的應用。研發出的新材料靠市場競爭充分發現其更多的用途,也進一步打開了新的市場。移動互聯網提倡平臺性技術,實際上就是做場景應用,就是華為現在所說的“天地戰略”:天是共同價值,地是技術平臺,中間的各種樹就是業務,靠不同應用場景創造出很多市場,這樣才能增長。
 
 海康威視是在九十年代中期開始類比視頻監控階段,做CDD攝像機、電視監控系統、數模混合監控,到現在做數位控制監控、智慧高清,完成從看得見,到看得清,再到看得明白的進化。現在交通流量很大,只靠人工安防根本是完成不了的,所以要有新的技術,當前最新的技術涉及到流媒體網路傳輸、控制技術和網路存儲技術等等。
 
 安防市場的股票為什麼一直漲?因為當前國內安防市場的需求呈爆炸式增長,這個行業的年產值呈千億級。以前是銀行在用,現在交通、家庭各個方面都在應用,需求量不斷增加,帶動了市場的繁榮。
 
 小米要做科技界的無印良品,主張“離手機近的早點兒幹,離手機遠的晚點幹;離用戶群近的早點兒幹,離用戶群遠的晚點兒幹”,也就是離消費者越近,越能產生大機會。所以小米在2014年搶了27個項目,2015年搶了28個,2016年搶了22個,在存量市場上靠設計,靠有競爭力的成本來搶佔市場。但由於小米的模式一定是建立在產能過剩的基礎上,製造商分到的利潤就很薄弱,所以小米的模式也有局限性。
 
 大勢市場已經形成的產業,需要迅速把握機會,包括新能源產業、雲計算產業、大健康產業、高分子材料、物流行業,現在的趨勢首先需要大資金的進入,比如大健康產業八萬億的市場,全是阿裡、平安等在佈局,沒有大資金是做不了的。越是大行業,資金越密集,所以說:大產業一定有大玩家,這是體量大的玩家的必然選擇。大健康、雲計算這些大的產業出現之後,技術絕對不是必然因素,此時的競爭,是市場、規模與速度的競爭。IBM抓住1950年代電腦的機遇,蘋果抓住智慧手機產業 ,華為抓住了通訊設備的機遇,在移動互聯網時代,靠佈局取勝。占得先機,成為贏家就能通吃。
 
 在大市場趨勢下,規模增長受限的時候,需要基於客戶定位的細分市場,基於生活方式定位的細分市場,基於場景的細分市場。比如汽車會搞SUV市場,地產行業成熟以後,就有物流地產、智慧倉庫,產品就必須要細分了。
 
 關於新興市場,任正非曾說:“沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就沒有正確的戰略”。這就要判斷,那麼憑什麼來判斷市場?需要對未來進行假設,包括對外部環境的假設、隨企業使命的假設和對核心能力的假設。
 
 在2007年我們對山東電建三公司進行諮詢幫助,當時對他們講:歐美的電廠建設高峰期是第二次世界大戰之後,20世紀五六十年代,原有企業紛紛轉型,工程與技術人員荒廢凋零。現在如果要在全世界搞電廠,日本的、美國的、歐洲的肯定不如我們,因為他們幾十年不建電廠了,技術工人全退休了,所以說全球新興市場中國企業肯定有競爭力。建造電廠,物流和電機安裝是核心競爭力。他們總裁就馬上去國外考察,發現情況與我們的判斷相符。其實,全世界最怕中國的是產能輸出,因為看似中國是在做傳統產能,實際上在國外這些產業根本沒有競爭力,所以供應商特別希望中國供應商去建這些傳統的東西。材料的、汽車的,福特、寶馬很希望我們來替換他們的供應商,因為原有的成本高,服務品質還不好。國家整體方向是鼓勵競爭,去激發活力。山東電建就是對形勢有準確的研判,所以現在做到世界領先。這就是在做正確的假設。
 
 (二)未來機會在哪裡?基於七個維度的判斷
 
 下面說到未來的機會到底在那個地方?就是要把握規律、提前佈局、密切跟蹤、搶佔風口、快速反覆運算。這個話大家都會說。我們要依靠的是對產業升級、地緣政治、人群結構、消費習慣、制度變革、人群結構、技術浪潮七個維度的把握。
 
 首先,做零售、做消費品,要研究人口,人群的結構是阿裡最擅長的。在阿裡的戰略中,有一百多人專門研究人口結構的變化。當年阿裡和騰訊競爭,有人問馬雲要不要搞遊戲?馬雲說別著急,五年以後騰訊的遊戲玩家就要買東西了,我們現在挖個坑等著。這就是佈局意識。現在整個零售行業,很多時候要考慮到人口結構的變化,分析整個人口結構的重心是怎麼轉移的。大家現在都在搶佔線下,因為線上只占19%,還有81%線上下,所以企業在重構客戶。另外,零售行業一定要研究自己的非客戶,找准哪些不是自己的客戶。未來的機會,一個在人口的消費重心上,另一個在非客戶身上,非客戶的所思所想甚至比客戶還要重要。
 
 未來是資訊時代,過去的桌上型電腦是企業在用,人在用筆記型電腦,智慧手機可能每個人有兩三個,現在智慧顯示終端就沒有那麼喜人了,所以現在電子行業沒有前幾年那樣呈爆炸式增長。據趙曉光研究,下一個五年隨著5G時代的到來,將屬於智慧視頻行業。
 
 以入口為媒介,聲音、圖像、健康、衣食住行等,都是人的資料。入口就是用戶,移動互聯網時代,手機成為了最重要的入口。除了手機,還有汽車終端。重慶的小康汽車,就是要把車變成終端,在車上創造生產力。通過硬體軟體等入口,平臺實現智慧化。智慧的關鍵在資料,演算法、存儲、頻寬是基本條件,以保證資訊輸入、資訊處理和資訊輸出。資訊輸入、輸出、處理,這是一個巨大的產業。未來是場景時代,應用為王,幾個大玩家都要搶入口。應用端一定是基於場景和個性化,大企業不可能一統天下。
 
 其次,關於消費習慣、社會變遷,1870年代是百貨時代,大城市湧現,人口消費比較集中,有百貨公司、機械化大生產、大批發商。到了1930年代,汽車業比較發達,有了超級市場。到了50年代,由於銷售即時管理,包括物流技術、資訊技術的提升,和人們生活節奏加快,對生活品質要求提高,便利店、品類專賣店、購物中心就建立起來了。到了90年代,根據技術和人口消費習慣變化,進入電子商務和移動購物時代。這時候整個零售的危機來源,是新增客戶不再進店了,傳統零售面臨危機,新零售應運而生。
 
 第三,我們講產業升級,其實為客戶創造的價值沒變,而是為客戶創造價值的手段變了,知識、資訊的密集導致產業的升級。舉個例子,現代打仗主要靠資訊密度打仗,而不是靠子彈。百分之七十的錢用來尋找目標,百分之三十的錢用在子彈上。現在的產業也是這樣的,產業的升級就是基於信息量密集化。現在的產品會根據客戶的需求分類,進行大規模定制,就是因為資訊豐富了,紅領西裝就是這樣做的。這就是產業升級,是由資訊密集導致的。
 
 第四,制度變遷體現也很明顯。從改革開放到國企退出競爭型領域,再到混合所有制的改革,帶來了大量的市場機會。
 
 第五,地緣、消費習慣的變化,從市場的多元分割到市場的統一,帶來了機會。中國的高鐵,極大地促進了這一過程的進展。高鐵、公路帶來的交通流暢,大大促進了同質化市場的形成,包括消費文化和習慣的趨同。過去人們的消費習性不一樣,是因為交流太少;現在自媒體、高鐵,把地理全部打通,市場都是差不多的,沒有太多地方習性的不同了。這實際上就是地理與地緣的環境統一了市場。
 
 行業從開始到成熟的時間分佈,從零到一的時候很緩慢;從一到十的時候,高端產品已經出來了;從十到一百的時候,大資金大公司蜂擁而上,形成指數級的增長。任何一個產業從開始到成熟,都會經過緩慢發展到加速發展,再到最後市場起色的過程。
 
 第二部分:經營突破——企業機會在於產品/服務、管道、市場
 
 企業機會的本質,是產品/服務、管道、市場三個環節都能打通。
 
 (一)產品/服務:從規模到利潤,到品牌
 
 從產品的角度講,製造業必須保證一定的規模,保持員工相對穩定的工作量和收入。從產品結構來講,大規模生產的產品,貢獻收入;相對成熟的產品,貢獻利潤;高端產品一般體現品牌。
 
 IBM郭士納提出製造業的四個理論:第一,產品領先,產品一定是帶來機會的;第二,服務是一種戰略;第三,以客戶為中心;第四,關鍵產品形成足夠的規模。這四條就是製造業的鐵率。每個企業必須選擇自己的主航道,在主航道上做不到第一名,也一定要做到三分天下必居其一,主航道要盡力拓展,做成規模。從戰略上講,這叫“沙漠風暴”,實現三個全覆蓋:客戶全覆蓋,高、中、低端全覆蓋,應用領域全覆蓋。華為就是這樣,產品線有高端的,也有低端的。
 
 低端產品到底要不要做?前幾年特別流行的一本書叫《創新者的窘境》,作者克裡斯滕森認為不能只做高端,也要做些低端的。海康威視受這本書影響很深,所以一定要高中低覆蓋。只要是相對大的市場,都要高中低端產品全覆蓋,以防止競爭對手從底下攻上來,出現逆襲。當出現技術反覆運算時就會出現逆襲,華為的成長過程就充分說明了從底線攻上來的可行性。這個行業起步時存在暴利的現象,其實非常危險。覆蓋之後,產品要做結構化調整,從規模到利潤,再到品牌,從規模增長到有品質的增長。
 
 蘋果公司也是一個特例,幾乎是靠少數幾款產品做全球市場,做到全世界第一,這確實是世界上很少有的企業。但隨著時間的推移,利潤也在逐步縮小。
 
 (二)管道:線上線下整合的新趨勢
 
 從管道的角度來講,企業的機會在於新趨勢的出現,即線上與線下相結合,更新了供需之間的連接方式。管道升級帶來的產業機會是品質升級,企業可以做產業鏈的組織者。像淘寶、天貓、京東、亞馬遜中國、蘇甯易購等,就抓住了管道帶來的產業機會。
 
 線上線下功能需要重新分配,實體店不再是過去簡單的門店,而是經過重新規劃,有著特殊職能。這方面小米做的最好。小米自稱是中國第三大電商,同時線下實體店開的也不錯。這帶來管道反向整合的機會,成為產業鏈的組織者。小米在管道方面絕對控股,不和別人合作,因為這就是它最重要的機會。
 
 所謂經營突破,就是在找到大機會和方向之後,企業家要帶領團隊找到一個突破口,趟開一條路,讓千軍萬馬過去。突破口,就是讓大家聞到血腥味,這是非常考驗一個企業家創造力的地方。聞到血腥味,走這條路才能成功,如果一刀出去沒有血腥,那就是沒搞對,須得重新搞,搞完了大家一起往前沖,這就是轉型突破口中最重要的一點。在外國企業中,企業家經常會問自己,假如說企業不行了,只剩下少有的錢,這個錢應該投給哪個團隊,這就體現了他的危機意識。現在好多企業家不探路,讓下面的人探路,那所有人都得乾等死了。所以企業家必須捨身取義,自己去探路。
 
 (三)市場的三個內涵:需求、成本、競爭
 
 經濟學家張五常對於市場內涵的解讀有六個字:需求,成本,競爭。水大魚大,大市場才有大企業;成本能促進需求;競爭促進成本降低,促進需求繁榮。
 
 首先,對於需求,最難的是決定什麼時候啟動,不能快一步,得快半步,快多了就會被拍在沙灘上,快半步最難。管理上,需求也得講究產業配套,任何產業都是一個系統,如果配套上不去,這個產業也上不去。這就是戰略當中最著名的“廣角鏡戰略”。所以還要研究各種配套何時啟動,這個是最難的。尤其是移動互聯網時代,有一個經濟術語叫奇點,到這一塊突然爆發,誰也搞不清楚會在哪裡形成。
 
 其次,關於競爭,任何企業最主要的都是四個競爭:產品市場的競爭、資本市場的競爭、人力市場的競爭、注意力的競爭。很多企業注意產品市場的競爭,但對人力市場競爭的重視度不夠。我們現在給公司招人,很多人不願意去這個企業,在招聘行業中的口碑很壞。雖然產品做得好,但人力市場的競爭輸掉了。據說谷歌最大的競爭對手是美國航天局,因為它們都在搶最優秀的人才。企業的競爭、城市的競爭、國家的競爭,都是這樣。
 
 另外,必須搞清楚究竟在競爭什麼,在爭奪客戶的什麼東西?是心智(定位)、購買力、時空,還是具體化的其他東西?保齡球這個行業是和電視劇、卡拉OK、公園競爭。做海鮮、鮮貨配送是和其他競爭電冰箱的空間,所以一定要注意在和什麼競爭,這對接下來的產業佈局,搞競爭戰略特別重要。
 
 還有生態的競爭,像我們國家農業界的華為——溫氏,把五萬多的農戶變成小老闆,讓他們一年賺二十萬,在這個“溫柔鄉”裡,他們就不會單幹創業了,這樣就少了競爭對手。生態的競爭就是要搞事業共同體,讓事業合夥人從打工到為自己奮鬥。
 
 1.大企業的成長定律:數量——區域——價值鏈——多元化
 
 上面講了需求、競爭,另外簡單講一下大企業的定律。錢德勒提出的適用於工業時代的大企業定律,首先是從數量到區域,再到價值鏈、到多元化。先做數量,這就是規模導向。找到大的產品,形成自己的主航道,一定要做到產業的數一數二,這時候要形成地理市場然後覆蓋,做幾個省,做到全國,做到全世界。
 
 地理市場的擴張,就是從區域到全國,到國際、到全球。
 
 從數量到區域,再到價值鏈。拿我們剛做的華友鈷業當作案例講一下。在2003年就進行了佈局,從礦山到冶煉,材料應用到回收。全球的鈷是有限的,除非技術路線變了、不用鈷了。鈷越來越貴,所以回收特別重要,這就是產業價值鏈的佈局。 
 
 溫氏集團,是多元化的代表。溫氏確定了以現代農業為核心、多樣性業務組合的“聚星”戰略,擬構建一個璀璨的農業星系。溫氏整個的佈局很長遠,現在已經做到了500多個億。
 
 多元化必須要找准三個點:一個是市場、一個是技術、一個是工藝。這三個點具有一定的相關性,如果盲目多元化,成功率就比較低。這三點,有的統一市場,有的統一產品,有的統一工藝;統一市場難度最小,統一技術其次,統一工藝難度最大。要麼統一于客戶要麼統一于技術,實在不行就統一於工藝。
 
 2.技術與市場雙輪驅動:技術——產品——商品——市場
 
 技術與市場雙輪驅動,是由華為提出來的。首先,作為技術商人,一定要有利於競爭。其次,技術為客戶創造價值,解決痛點。最後,技術服從於規模。產業史上技術差的打敗技術好的實例比比皆是,因此,產業的競爭不僅僅是技術的競爭,更多的還有規模和服務速度的競爭。
 
 技術到產品、到商品、到市場,大概投資比例,技術是1、產品是10、商品是100。光有技術不行,要有產品,要製造出來。由產品再到商品,必須大規模穩定,成本可控,生產出來,還包括客戶體驗、供應商、開發、材料、設備與工藝;市場這邊還有訂單、交付、管道、物流。設備和工藝往往是商品的核心競爭力。
 
 產業的擴張演進有兩點,產業鏈縱向一體化和產業鏈橫向全覆蓋。縱向一體化做得最好的就是日本的三井集團,日本的企業尤其以三井為代表的,都做到了產業鏈的組織者。日本的企業都是做產業鏈的組織者,所以佔據了產業鏈中最掙錢的環節。中國現在有了這個意識,但是沒有日本研究得透。
 
 真正的大企業一定要經歷一個在低潮時押寶的趨勢,至少成功經歷一個逆週期發展。華為的2001年、2002年的銷售下降了,恰恰在那兩年招聘的大學生特別多,進行了人才儲備,準備逆週期擴張。逆週期就是拼命投入、擴張,別人哀鴻遍野,你逆勢而動,進行佈局。百億企業肯定經歷過這樣的週期。
 
 因為沒有經歷行業低谷的時候,抗壓能力不夠,很容易會出問題。每一個行業都是這樣,真正牛的企業一定是在逆週期佈局,千億企業一定會抓住這個機會。逆週期的發展,就是檢驗從機會成長到戰略成長的最好時期。
 
 3.戰略增長的三個階段:替代戰略、跟隨戰略、引領戰略
 
 戰略層面,一般大企業增長都會經歷三個過程:替代、跟隨、引領。中國大多數產業就是從替代戰略中起來的。接著是跟隨戰略,就是對標,向中高端進軍。最後能夠進行引領。中國只要政府給機會,企業就能起來。當市場已經存在,就從下面向上攻擊。日本、韓國供應商的傲慢給了我們機會。
 
 4.企業的經營模式的本質內涵
 
 經營這方面的還要提的就是華為“深淘灘,低作堰”的贏利模式。實際上暴利會給整個產業帶來機會,一旦對手跟進,就大力降價,這就是“低作堰”,即微利經營,利潤低;“深淘灘”就是深入產業,給整個產業製造機會,降低增長的邊際成本。如果行業的增長邊際成本太高,企業就沒辦法做大。
 
 企業經營模式的本質內涵要思考以下五個問題:一,產品怎麼做得更好;二,通過什麼管道做;三,如何賣給目標客戶;四,解決了客戶什麼問題;五,產業鏈上下游利益分配和更換成本。
 
 第三部分:組織轉型——戰略決定組織,組織對戰略具有反作用
 
 戰略與組織的關係,實際上是戰略決定組織,組織對戰略具有反作用,組織決定一個企業的未來。小組織、自驅動、低成本、高回報,是組織發展的趨向。騰訊的做法就是,誰的項目誰負責,做大了就獨立,平臺就變成賦能中心、服務中心。
 
 還有華為現在做的組織的熵減,用熱力學第二定律來解釋組織,要把自己的優勢“耗散”掉。第一,把利潤投向未來;第二,現金不能分得太多,不然都自己出去創業,就沒有動力機制了。就像是商鞅變法,一定要招一批胸懷大志、身無分文的人。一旦有一些財產,人的奮鬥精神就弱了。第三,“折騰”幹部,用餓狼換飽狼,在最佳的年齡、在最佳的崗位、用最佳的姿勢、作出最佳的貢獻。最後,在成功的時候開始變革,慶功會第二天就談危機。
 
 組織轉型的核心,實際就是從綠皮車到高鐵,從一個企業家到一群准企業家。組織的發動機就是分錢機制,分錢是最大的動力機制。百億級企業一定要有百萬年薪,千億級企業一定要有千萬年薪,一定要找到一批准企業家,形成人才驅動,想不做大都難。企業過了生存期,一定要佈局人才。為什麼華為和美的的變革比較成功,因為有豐富的人才資源。美的每個層級都是人才濟濟,他們巴不得變革,只有變革他們才能有機會。華為也是如此。
 
 一個組織必定會有其目標,目標是基於對未來的判斷。起初一般都是拍腦袋,像華為1996年的時候就提出全球電信設備行業,必居其一。組織有了目標之後,就會有一種精神力量,整個公司可以凝聚共識。例如谷歌的食堂文化。
 
 創業初期,首先要掌握好發展的節奏、重點和方向。公司的高層必須達成共識,必須要體現在行動層面,就像朱德在紅軍中的領導作用,可以在組織低潮的時候,給隊伍帶來希望。其次,要充分釋放資源,包括人才。這就要做到市場結構優化、產品結構優化、資源配置優化。基於機會配置資源,不能讓好資源深陷問題的泥潭中。
 
 花錢可以理解成資源配置,資源必須投向機會,要用最優質的資源留住機會,防止將資源投向問題,要有效率導向的眼光。花錢必須導向創造價值,打勝仗,出成績。
 
 人才本質上是用出來的、打出來的,要有放手幹的魄力,必須有歷經危機、失敗、逆境或高壓的經歷。組織結構要有利於出人才,經營人才要以自我培養為主,專業人才可以外聘。
 
 第四部分:人才驅動——用人才支撐增長
 
 一個組織最需要的就是人才,從古至今,一個組織的強大都是由人才的規模決定的,所以人才驅動才是組織轉型的根本。美的和華為變革那麼順利,是因為人才眾多,每個人都希望變革,變革了才有上位的機會。所以關鍵的崗位要超前配置,輸送人才,不然企業會很難變革。
 
 企業增長是靠人力資源支撐的,尤其靠一批批准企業家團隊。人才的驅動,一方面出人才,另一方面出產品。以機會牽引人才,人才牽引技術;技術牽引產品,產品牽引更大的市場機會。
 
 人才管理的關鍵在於機制,機制是什麼?簡練總結,就是憑什麼獲取報酬、憑什麼分配資源。華為人才管理做得好的地方就是,“升官”與“發財”分離(升官可以理解為晉升、中長期利益;發財以短期利益為主,達標就拿錢),考核與評價分離(對基層員工以考核為主;對於中高層,要以價值觀來評價),人與事分離(對於人與事的評價,有兩套體系)。
 
 組織內部要有標準與規則,以形成導向的作用。標準與規則需要先講清楚,形成透明的力量,以牽引大家的行為。
 
 在實踐中識別人才、衡量人才
 
 要學會識別人才,人才需要在長期的工作中發現,需要一定的時間,通過考察績效來檢驗。試玉要燒三年滿,辨材須待七年期。要觀察在壓力下的表現,這也是西方通常使用的測試。人才的衡量標準是企業驅動人才的重要工具,一般有任職資格、素質模型、薪酬標準、評價標準,等等。
 
 華為的幹部管理很有特色,堅持在成功中選拔幹部,關鍵事件考察幹部,戰鬥中磨礪幹部。對於幹部考察,有四條:第一,績效是必要條件和分水嶺,有三條績效標準:一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效,二是關鍵行為過程中要以結果為導向,三是素質能力不等於績效。第二,核心價值觀是基礎,華為的核心價值觀主要是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。第三,能力是關鍵成功要素,一是發展客戶的能力,而是發展組織的能力,三是發展個人的能力。第四,品德是底線。
 
 華為幹部選拔的三條基本原則:一是堅持從有成功實踐經驗中的人選拔幹部,二是職能幹部必須去一線鍛煉,三是賽馬文化,選拔幹部要重實績,競爭擇優。另外還有四個方向:一,優先從成功團隊中選拔;二,優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔;三,優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔;四,用人所長,不求全責備。
 
 華為在高壓場景下觀察員工的判斷。高壓力下,關鍵時刻一個人的表態,才能看出來一個人的才能。像一般那種名校畢業幾步就上來的幹部,到了企業危機的時候,基本上沒有什麼用。華為的幹部選拔借鑒了美軍的方式。美軍提拔幹部,基本不靠考試,看的是各種場景壓力下去考驗人。因為他們認為看人不能看他平時怎樣聰明,很關鍵是看在壓力特別大的時候怎麼決斷怎麼行動。所以美軍就靠壓力去淘汰人,不是靠考試。
 
 事業合夥人機制,可以很好地網羅人才,事業合夥人收得多、做得少。通過事業合夥人機制,可以把要素人才網羅起來。
 
 人才的分層,實際上就是怎樣做大。中國的企業人才主要以自我培養為主,因為中國人力資源的職業經理人市場不發達。萬科的“春暖花開”,一期招十二個人,全球招募六十個人。這六十人,類似于“小王石”,要承擔將萬科帶領到萬億的責任,所以萬科在全球找准企業家。碧桂園的“30300”戰略,主要都是在尋找人才。有了一流人才,不增長都難。
 
 人才與老闆之間要互相信任,員工和管理者如何看待老闆,是通過不斷的實踐,在內心加以驗證,從而得到的結果。美的老闆何享健做的就很好,對員工很大氣,與員工形成了互相信任的關係。
 
 如何培養人才?教、學、做很重要,要學會賦能,輸出資訊,再基於資訊行動起來,“訊”“戰”結合。
 
 涉及到人才,肯定要涉及到文化融合,因為現在國際國內企業間的並購,團隊之間融合很有挑戰性。小康汽車在美國矽谷建了一家電動汽車廠,現在正面臨中美摩擦,文化衝突很明顯。有衝突是很正常的,這時候要用一個個目標去凝聚大家,一步步的完成目標,目標達成後慢慢沉澱下來的就是文化。因為文化具有相對穩定和適應性。
 
 還有一種文化融合是從標準開始。管理最難的就是分錢,分錢最難的就是評價,評價最難的就是標準。所以,標準是評價的牛鼻子。華為建立人力資源體系,就是從標準開始的,抓住了牛鼻子。文化融合也需要依靠標準,有了標準,就能評價對錯。
 
 以上講的,是我這幾年在諮詢實踐中所思所得。一些企業的做法,往往精煉成了幾個字一句話,操作過程包含的細節是非常多的。所以企業家要面對戰略,找到“大水”,還要面對管理實操,才能養成“大魚”,最終實現企業的持續增長。

【中央網路報】