本報特約--公司管理/研究13578位CEO的績效,這3點企業要引起重視

http://www.cdnews.com.tw 2018-01-13 00:48:35
 歲末年初,每一家企業都在總結上一年度的得失,績效糟糕的企業很可能希望通過更換CEO,並寄望在新的一年迎來業績的上漲。CEO這一站在企業頂端的職位,在今天也要擔心自己的職業安全。美國2012年的統計顯示,該年度美國公司CEO的流動率竟高達29%,甚至高於部分藍領工人。
  
 簡單的解雇業績不佳的CEO,並尋找繼任者是企業的常規做法。然而對於企業這一做法的成效如何,企業家和學者卻持有多種觀點。
 
 一種觀點認為,更換CEO之後企業績效提升並非CEO個人能力的體現,而是“回歸平均”效應所帶來的假像。持這種觀點的人士認為,企業績效並非簡單地依賴CEO的能力。企業業績不佳,很可能是外部宏觀環境或其他難以觀察到的原因所造成的,而這種影響很可能不會長期持續,當它消失後,企業的業績會重回正軌。所以當企業業績不佳時,立即更換CEO,很可能是繼任者的運氣而非能力,幫助企業重回正軌。
 
 另一種觀點關注繼任者帶來的“中斷成本”。該觀點認為,當企業更換CEO時,如果企業組織內部面臨嚴重的內耗,新任CEO很可能由於缺乏對公司業務、組織關係等方面資訊的瞭解,需要花費較長的時間瞭解公司情況,且難以開展工作,由此會產生高昂的“中斷成本”。而且中短期內,新任CEO帶來的業績提升,很可能難以抵消中斷成本。
 
 還有一種較為樂觀的態度認為,新任CEO能夠為企業長期的“適應收益”。這是因為借助新CEO到來的契機,企業可以重新調整戰略方向,整合新的外部資源,識別新的外部機會。而且隨著新CEO學習並適應工作,新任CEO所帶來的長期收益將會持續提升。
 
 另一個關於如何遴選繼任CEO的爭議,是選擇外部空降還是內部培養。支援外部選拔的觀點認為,從外部選拔的CEO,更傾向於在企業中實施戰略變革,雖然空降的CEO會產生一定的“中斷成本”,但長期而言他們帶來“適應收益”將更為豐厚。20世紀八九十年代,空降CEO似乎更受企業的青睞,IBM的郭士納、eBay的惠特曼是其中的傑出代表。
 
 支持內部選拔CEO的觀點與之相反,他們認為外部人員會破壞企業的文化,如果企業發展勢頭良好,未必需要進行戰略變革,繼任者只需要優化現有的策略即可。由於空降CEO普遍任期不長,可能在其尚未帶來“適應收益”的時刻,即會離任。我們也觀察到在最近的十年中,大型企業更偏愛內部人士接任CEO,如微軟的納德拉,蘋果的庫克等。
  
 儘管以上的觀點在一定程度上能夠解釋CEO繼任對企業績效的影響,但都具有一定的局限性。它們都忽視了CEO是在何種情況下繼任的,如上一任CEO因業績不佳而被迫離任,與CEO任期屆滿離任,對下一任空降或內部選拔出CEO的業績,是否會帶來不同的影響?“中斷成本”更加關注短期績效,如果將觀察時間放到更長的範圍,“適應收益”是否會帶來超額的績效表現?另外以上觀點也忽視了董事會的作用,CEO在面對獨立強勢的董事會時,是否會因壓力而提升其長期績效表現,抑或因短期內未見起色,而被迫離任?
 
 針對以上問題,美國南卡羅萊大學達拉摩爾商學院的助理教授,Donald J. Schepker及其合作者香港中文大學助理教授Youngsang Kim等人,分析了1972年至2013年,13578位繼任CEO,通過考察不同任期跨度的CEO績效表現,將“中斷成本”和“適應收益”兩個分析框架進行了整合。同時該研究將前任CEO是否被迫辭職作為前置條件,對不同情景下的繼任CEO績效進行了考察。
 
 內部繼任CEO長期績效更好
 
 人們總是對力挽狂瀾的空降CEO記憶猶新。但是,基於大量樣本的資料分析顯示,總體而言,空降CEO對公司的長期績效(3年以上的績效)並無顯著的改善,反之企業內部培養的CEO卻能夠為企業帶來顯著的帶來其長期績效的改善。
 
 內部繼任的CEO對前任CEO的職位更為瞭解,這可以減少他為適應新職位而學習的時間,使得其“中斷成本”更低。內部繼任的CEO也更善於利用公司內部利益相關者的關係,因此,其推動變革的阻力更小。
 
 內部繼任的CEO擁有強大的資訊優勢,可以識別組織內優秀的知識和和資源組合,對競爭環境的理解更為透徹,所以在發動戰略變革的時機上,往往比空降CEO把握的更為準確。內部繼任的CEO,可以發揮組織的知識和資源優勢,開展最低限度的戰略變革,使組織的基礎資源得以充分利用,並減小因變革而帶來的組織動盪。
 
 但內部繼任的CEO也存在一個不足,即推動重大戰略變革的動力有時不及空降的CEO。空降CEO與現有組織內的利益相關者通常沒有事前的聯繫,所以他們在推動組織開展戰略變革時,不必過多的顧慮內部關係。空降CEO通常會帶來外部的視野和知識,當企業開展重大的戰略變革(如傳統企業向互聯網的戰略轉型),企業現有的知識、資源可能無法支持變革的實施,這時空降CEO的知識和資源對企業而言就非常可貴了。同時,空降CEO通常會帶來外部的高管團隊,這可以彌補企業中現有管理層能力的不足。
 
 因此,研究者建議,企業若非遇到難以克服的外部變化,繼任的CEO應從內部員工中培養和選拔。繼任CEO的任務側重於優化企業戰略,並促進執行。而當企業面臨劇烈的外部環境變化時,可以選擇空降CEO幫助企業實施重大的戰略方向調整,在其任務完成後,依然選拔內部員工繼任,為企業創造長期的業績回報。
 
 所以我們可以看到,在20世紀八九十年代,革命性的互聯網科技席捲各個行業,企業必須實施大規模的戰略轉型,方能適應外部環境的變化。因此聘用空降CEO幫助企業轉型,是當時的很多大型企業的做法。而現在移動互聯網,更多的是互聯網技術的升級,體現在企業戰略上,更多的是優化、拓展現有的戰略,所以培養對行業深刻理解,精通技術的內部員工繼任CEO,在現階段又成為主流。
 
 “炒”掉CEO往往結果會更糟
 
 當企業業績不佳時,“炒”掉現任CEO是否是一個明智的選擇?在Schepker等人看來,這未必是一個好的選擇。
 
 Schepker的研究顯示,自然離任的CEO的繼任者們,其長期績效普遍高於被迫離開的CEO的繼任者。產生這樣的情況並不意外,因為與自然離任的CEO相比,被迫離任的CEO一般都是因業績表現糟糕而離任,繼任者接手的公司業績本身就低於正常離任的CEO,在短期內難以提振業績也屬正常。
 
 但Schepker的研究給出了容易被企業家所忽視的一個問題,即董事會在兩種情況下,對繼任者的期望不同。對於自然離任的CEO的繼任者,董事會更希望其保持公司的戰略,或者僅作適當的優化。同時董事會也會給繼任者留有一定的過渡期,使繼任者擁有一定的時間適應新的崗位,減少繼任者與組織的衝突,因此有助於公司績效的提高。
 
 而被迫離開的CEO其繼任者則不同,董事會會期望其迅速做出戰略變革,只留給繼任者很少的過渡時間。繼任者在沒有充分掌握組織知識的情況下,匆忙推進戰略變革,可能會導致企業短期績效受損。
 
 此外,一旦繼任的CEO短期內沒有做出成績,董事會可能會失去耐心,頻繁更換CEO,由此帶來的“中斷成本”甚至可能造成企業業績的連續下滑。
 
 因此,學者建議董事會在評估CEO業績的時候,不應忽略外部環境對公司績效所造成影響。如果因宏觀經濟環境放緩而造成公司業績下滑,不要倉促的做出解聘CEO的決定,應充分考察同行的業績情況,如果公司的相對業績依然較好,那麼留任現有的CEO,可能比更換新的CEO風險更小。
 
 用好內部CEO,需獨立性強的董事會
 
 Schepker的研究的一個重要價值是,發現了過去常被忽視的董事會的獨立性對繼任CEO績效的影響。
 
 董事會的獨立性是指不受雇於公司,或與公司沒有業務關係的董事會成員的比例。
 
 當董事會獨立性很低的時候,內部繼任的CEO與董事會的其他高級管理人員之間可能會具有利益關係或存在良好的私人關係,這會使得這些董事更加支持CEO,而忽略了股東的權益。
 
 而獨立性高的董事會可以更好地監督CEO行為,並作為諮詢和聯繫外部組織的管道提高公司業績。需要注意的是,董事會的獨立性並非越高越好,過多來自外部的獨立董事,缺乏對公司內部業務的瞭解,因此內部視角的匱乏,可能會使董事會成員不能有效地評估繼任CEO的能力,進而影響董事會履行監督和支持的職責。
 
 因此,適度的獨立性,可以使董事會能夠更好地履行監督CEO的職責。外部的獨立董事,可以提供新的資源和知識,這對公司內部繼任的CEO們來說是非常寶貴的資產。一個強勢的獨立董事會,可以從組織外部提供新的視角,並通過有效的監督,令內部繼任的CEO創造出更好的業績。
 
 然而,對於外部繼任的CEO來說,具備公司內部的知識並不重要,因為他們被請來的目的,就是帶來新的知識和視角。因此,如果與外部繼任的CEO合作,獨立性較低的董事會可以為空降的CEO提供更多公司內部的資訊和知識,與空降CEO的能力形成互補,更傾向於支持外部CEO推進戰略變革的實施。所以,如果企業董事會獨立性較低,那麼聘用外部CEO,可能會在一定程度上提升公司的業績。
 
 但從產期視野來看,如果董事會獨立性降得過低,會削弱董事會對CEO的監督作用,進而降低企業的長期業績表現。
 
 研究者建議,即便短期在內適度犧牲對外部CEO的支援,也應該保持董事會的獨立性,幫助企業實現長期的業績增長。
   
【中央網路報】